O que diferencia a pequena empresa da grande empresa?

Os pesquisadores que investigam a administração de pequenas empresas, muitas vezes, têm que justificar por que esse tipo de organização deve ser estudado em separado das grandes empresas. Em 1981, John Welsh e Jerry White argumentaram em artigo publicado na Harvard Business Review que as pequenas empresas enfrentam uma escassez de recursos, o que limita em muito a aplicabilidade dos modelos administrativos desenvolvidos para grandes empresas. Com um título provocador, A small business is not a little big business (Uma pequena empress não é uma pequena grande empresa), os dois autores criticaram aqueles que defendiam o uso dos modelos e ferramentas administrativas que serviam para as grandes empresas, de forma indiscriminada em organizações de menor porte.

Por coincidência, no mesmo ano, Arnold Cooper escreveu sobre a questão estratégica em pequenas empresas e em novas empresas. Para Cooper, de igual forma, o contexto das pequenas empresas é diverso do das grandes empresas. Assim, a formulação e implantação de estratégia nesse tipo de organização tem que considerar duas características principais: o tipo de pequena empresa e o estágio no ciclo de vida. Nessa linha de estudo, alguns anos atrás, Daniela Torres, Sara Gimenez e eu fizemos uma pesquisa sobre a formação de estratégia em pequenos hotéis localizados em Curitiba que foi publicado em artigo na Revista Brasileira de Estratégia. Nesse artigo, apresentamos uma síntese das ideias de Cooper que reproduzo a seguir:

“As pequenas empresas variam em diversas dimensões, tais como disponibilidade de recursos, experiência anterior dos fundadores, sofisticação administrativa e desempenho. Estas diferenças podem ser representadas por arquétipos que foram denominadas por Cooper (1981), assim:

·         empresas de casais (mom and pop companies), que, em geral, têm poucos empregados ou até mesmo nenhum, sistemas administrativos pouco desenvolvidos, proprietários com habilidades técnicas, mas pouco conhecimento gerencial, e baixo retorno aos proprietários, que podem voltar a ser empregados em outras empresas nos momentos de crise;

·         empresas estáveis de alto retorno (stable high pay-off companies), que possuem sistemas administrativos mais formalizados, desfrutam de vantagens competitivas mais sólidas, com um desempenho mais estável, fornecendo um padrão de vida adequado aos seus proprietários;

·         empresas orientadas para o crescimento (growth-oriented companies), que são, em geral, iniciadas por grupos, seus administradores têm maior experiência gerencial e educação formal, enfatizam a inovação constante e estão posicionadas em mercados crescentes.

No que diz respeito ao estágio de desenvolvimento das pequenas empresas, Cooper (1981) distingue três períodos. O primeiro é o de criação da empresa (start-up), que envolve as decisões estratégicas de fundar uma empresa e posicioná-la em uma indústria com uma estratégia competitiva específica. O segundo estágio, denominado de crescimento inicial (early-growth), é o período em que a estratégia inicial de produtos e mercados está sendo testada e o empreendedor se envolve diretamente em todas as atividades da empresa. Para Cooper (1981), muitas pequenas empresas se estabilizam nesse estágio. O terceiro estágio é o de crescimento tardio (later-growth), que se caracteriza pela existência de múltiplos locais de operação para empresas varejistas e de serviços ou diversificação de produção para empresas industriais. Nesse estágio, a estrutura administrativa é mais complexa, com um ou mais níveis médios de gerenciamento.”

As ideias de Cooper são mais completas em relação ao argumento de Welsh e White e permitem aprofundar o entendimento das limitações que ferramentas de administração podem enfrentar quando usadas indiscriminadamente sem consideração pelo contexto de sua aplicação. Nesse sentido, acredito que podemos contribuir com os gestores de pequenas empresas quando simplificamos ferramentas complexas usadas em grandes empresas, permitindo a difusão de uma forma de pensar a administração dessas organizações de forma mais sistematizada, planejada e orientada por princípios que valorizem a convivência humana com acesso à riqueza de forma justa e equilibrada.

COOPER, A. C. Strategic management: new ventures and small business. Long Range Planning, v. 14, n. 5, p. 39-45, 1981.

ROCHA. D. T. da; GIMENEZ, S. C.; GIMENEZ, F. A. P. Revista Brasileira de Estratégia, v. 1, n. 3, p. 319-329, 2008.

WELSH, J. A.; WHITE, J. F. A small business is not a little big business. Harvard Business Review, jul/aug, 1981